Прогнозирование потребности в персонале. Прогнозирование и определение потребности в персонале Подходы к прогнозированию перспективной потребности в кадрах

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.

реферат , добавлен 08.11.2013


Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.

дипломная работа , добавлен 07.04.2012


Сущность, цели и задачи кадровой политики. Методика планирования потребности персонала. Общая характеристика предприятия и динамика основных технико-экономических показателей его деятельности. Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 26.05.2015


Характеристика основных методов планирования персонала. Понятие потребности в персонале и ее виды. Фактическая потребность в персонале и ее прогнозирование. Источники организации найма персонала. Определение требований к кандидатам на вакантную должность.

курсовая работа , добавлен 04.07.2010


Понятие численности и структуры персонала. Планирование численности персонала. Планирование потребности в персонале. Методы прогнозирования кадровых потребностей. Определение численности персонала. Планирование профессионального состава.

курсовая работа , добавлен 04.04.2006


Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013

Планирование потребности в персонале– направление кадро­вого планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной дея­тельности организации посредством предоставлениятрудовых ре­сурсов необходимого количественного и качественного состава.

В зависимости от характера потребности в персонале различа­ют следующие виды планирования:

Планирование количественной потребности в персонале. В про­цессе такого планирования определяется объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкрет­ный плановый период времени. Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных пред­принимательских целей и штатной структуры организации;

Планирование качественной потребности в персонале.Целью такого планирования является определение необходимого профессионально-квалификационного потенциала рабочей си­лы, который бы позволил достигнуть установленных целей в плановые сроки;

Планирование временного спроса на трудовые ресурсы. Этот вид планирования осуществляется с учетом изменения потребно­сти вперсонале с течением времени, причиной которого могут быть изменения экономических, технических и организацион­ных условий.

Процесс планирования потребности в персонале можно разделить на следующие этапы:

Обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвести­ций, производственный план, план продаж продукции и т.д.);

Анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

Определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;

Расчет и определение количественной и качественной потреб­ности в персонале на рассматриваемый в плане период;

Сравнение данных, полученных на предыдущих этапах плани­рования;

Планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.

Основные методы определения количественной потребности в персонале:

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности ра­ботников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных отрудоемкоститрудового процесса и полезного фонда времени одного работника;

Метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод). По­зволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками ма­шин, агрегатов и других объектов;

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов чис­ленности (т.е. соотношения объема работы и нормы обслужи­вания);

Статистические методы, среди которых выделяют:

стохастические методы – основываются на анализе взаимо­связи между потребностью вперсонале и другими перемен­ными величинами (объемом производства, технической осна­щенностью и т. д.). Наиболее часто из этой группы методов применяют расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;

методы экспертных оценок, которые заключаются в прове­дении анализа, оценки с использованием выводов специа­листов, руководителей. Если потребностьвперсонале оце­нивается руководителем соответствующей службы, то имеет место простая экспертная оценка. Если же оценка произво­дится группой компетентных работников (экспертов), речь идет о расширенной экспертной оценке.

Прогнозирование потребности вперсонале – это определение степени обеспеченности организацииперсоналом в будущем на основе анализа прогнозов спроса и предложениятрудовых ре­сурсов. Алгоритм определения потребности в кадрах см. рис. 25.

Основная задача прогнозирования потребности вперсонале – этоустановление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности вперсонале.

Решение этой задачи позволяет руководству кадровых служб и всей организации предвидеть избыток или нехватку трудовых ресурсов и заблаговременно принимать и реализовывать реше­ния, нейтрализующие негативные рыночные изменения, а так­же адаптировать необходимые решения к возможным событиям в перспективе (решения по подбору и обучениюперсонала, ори­ентированного на изменение продукции или услуг предприятия).

Для прогнозирования потребности в персонале могут быть ис­пользованы следующие методы:

построение прогнозного дерева целей организации;

экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;

метод экспертных оценок;

факторный анализ.

Субъектами прогнозирования потребности в персонале являются:

руководство организации;

руководство и специалисты кадровых служб;

службы (отделы), непосредственно решающие вопросы прогнози­рования развития организации:

Планирования;

Маркетинга;

Развития систем управления.

При планировании и прогнозировании потребностей в персонале используются нормытруда, времени, выработки, обслуживания, а также нормативы численности.

Кадровое прогнозирование и планирование становятся главным элементом кадровой политики и являются составной частью общего планирования на предприятии.

Прогнозирование и планирование персонала тесно связаны с разработкой планов: производственной программы, материально-технического снабжения, расходов на персонал, повышения производительности труда, финансового обеспечения.

Заданные параметры всех перечисленных планов, а также структура предприятия позволяют определить требуемое количество персонала.

Кадровое прогнозирование и планирование рассматриваются в двух аспектах (с учетом интересов персонала и предприятия) и базируются на данных стратегических планов предприятия. Фактически это означает, что цели кадрового прогнозирования и планирования становятся производными от целей предприятия и осуществляются в тесном контакте со службами: планирования, маркетинга, развития систем управления и т.д.

К задачам кадрового планирования относятся: -

определение цели, стратегии, прогнозирования и управления персоналом и установление их взаимосвязи с общей целью и стратегией предприятия; -

оценка уровня увольняемости и прогноза текучести; -

прогнозирование спроса персонала на рынке труда; -

выявление источников кадрового пополнения и оценка пополнения внутренних ресурсов; -

оценка состояния трудового потенциала; -

выявление структурных подразделений с наличием избытка или дефицита персонала в целом, а также отдельных специалистов и служащих; -

установление причин несоответствия требуемого и числившегося персонала; -

разработка программ развития персонала; -

оценка трудовых функций персонала по количественным и качественным параметрам и исследование трудового потенциала.

Процесс планирования персонала находит свое логическое завершение в плане предприятия.

Планом называется официальный документ, в котором отражаются: -

прогноз развития персонала в будущем; -

промежуточные и конечные задачи; -

наличие ресурсов и расчет издержек на персонал.

Прогноз потребности в персонале выполняется несколькими методами (по отдельности и в комплексе).

Прогноз потребности в персонале строится на основе анализа спроса и предложения для определения экономии или избытка кадровых ресурсов.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые применяются для прогнозирования потребности в персонале.

На практике существует две точки зрения на выбор метода прогнозирования потребности в персонале. Сторонники первого направления считают целесообразным применять самые простые, дешевые методы, другие наоборот - предлагают применять дорогостоящие модели прогноза. Фактически на практике предприятия используют различные методы прогноза численности персонала: от самых простых до сложных многофакторных моделей; их выбор зависит от целей, задач, наличия информационной базы данных и возможностей предприятия.

Методы прогнозирования потребности в персонале основываются на использовании математико-статических методов и методов моделирования.

Самый простой метод - это метод экстраполяции, суть которого сводится к переносу действующей (фактической) структуры, состава численности на будущий период в пропорциях и количестве прошлого периода. Этот метод применяется для краткосрочного прогноза на предприятиях с постоянной и стабильной организационной структурой.

Привлекательность данного метода состоит в доступности, простоте расчета, экономичности, дешевизне.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что не учитываются возможные изменения в развитии производства, различных факторов производительности труда и внешней среды.

Метод скорректированной экстраполяции отличается от предыдущего тем, что при расчете прогнозируемой численности персонала учитываются изменения всех предполагаемых факторов. Например, факторы повышения производительности труда, рост объема продукции, повышение цен и тарифов, уровень инфляции и др.

Методы экспертных оценок основаны на использовании мнений специалистов и руководителей, выставляющих простую и расширенную (сложную) оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку. При простой оценке потребность в персонале оценивается соответствующими службами.

Основное преимущество данного метода заключается в более точном расчете прогнозируемой численности персонала. Главный недостаток - это сложность и трудность сбора и обработки информации и субъективность суждения линейных руководителей. Подробная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

По методике Дельфи каждый из экспертов дает независимую оценку. Посредники представляют прогноз и предложения каждого эксперта другим и позволяют экспертам пересматривать их позиции, если возникает необходимость. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появится полная согласованность мнений экспертов. Таким образом, методы экспертных оценок более просты и не требуют исследовательской работы и сложных расчетов.

Учитывая быстрое развитие технических средств, ряд предприятий использует для прогнозирования потребности в персонале компьютерные модели. Суть данного метода состоит в составлении математических моделей с использованием вышеизложенных методов.

Компьютерные модели обеспечивают наиболее точные прогнозы и результаты, но высокие издержки позволяют реализовать их только на крупных предприятиях.

При использовании методов прогнозирования численности персонала менеджеры получают оценку будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть сделаны как на верхнем уровне управления и передаваться «вниз», так и на более низшем уровне управления и направляться «вверх» для дальнейшей корректировки.

Расчет потребности в персонале на перспективу осуществляется исходя из прогноза ожида­емого спроса на рабочую силу в будущем на основании запланированной производственной программы и прогноза изменений в количественном составе кадров (к примеру, на основании показателей текучести кадров). При расчете будущего спроса на рабочую силу целесообразно также учитывать ожидаемые изменения рабочего времени. Естественно, в этих расчетах доста­точно велик фактор неопределенности.

Потребности в персонале прогнозируются путем сопоставления прогнозов предложения и спроса и установления того недостатка или избытка работников, который может появиться в будущем. В табл. 8.5 показано, как составить прогноз спроса и предложения на 5 лет, который покажет необходимое для найма количество работников.

Прогноз потребностей в наборе персонала. Таблица 8.5

Первый год прогноза может быть годовым бюджетом труда и корректироваться ежегодно (или чаще, если спрос быстро меняется). В некоторых случаях невозможно прогнозировать ситуацию на длительный срок (например, 5 лет), в других же случаях нет и смысла это делать, потому что организация не в состоянии принять меры, рассчитанные более чем на 1 или 2 года вперед.

Пример более подробного годового бюджета персонала торговой организации показан в табл. 8.6.

Сопоставление прогнозов спроса и предложения дает представление о том, какое количе­ство персонала потребуется набрать (или окажется излишним). Эти данные составят основу для разработки плана по труду, определят объемы и программы обучения, необходимость подго­товки сокращения штатов.

В случаях, когда требуется проанализировать значительный объем данных по спросу и пред­ложению и оценить количество предположений о будущем состоянии дел, рекомендуется ис­пользовать моделирование человеческих ресурсов.

Бюджет персонала по продажам. Таблица 8.6

Модель - это изображение реальной ситуации. Она описывает взаимосвязь между факторами путем структурирования и формализации всей информации об этих факторах. Модели призва­ны помочь увеличить степень понимания ситуации, в отношении которой должно быть при­нято решение; стимулировать новое мышление в отношении стоящих проблем путем поиска ответов на вопросы типа: «Что, если?»; оценить альтернативные направления действий.

Использование приемов моделирования персонала при подготовке общих прогнозов чело­веческих ресурсов помогает понять, предсказать и измерить уровень текучести кадров, а также оказывает содействие в оценке карьеры. Если организация обладает компьютеризированной информационной системой, то можно использовать информацию имеющихся баз данных для быстрого и подробного анализа больших массивов данных.

Вопросы типа «Что, если?», ответы на которые можно получить при помощи модели, вклю­чают потребности в человеческих ресурсах, полученные на основе альтернативных прогнозов уровней деятельности, вариаций в предположениях об уровне текучести кадров, продвижениях и переводах или изменения схем использования навыков, появляющихся при внедрении новых технологий или изменении маркетинговой стратегии. Для составления и использования данных моделей требуются практически те же данные, что и при прогнозировании спроса и предложе­ния.

Для использования в компьютеризированных информационных системах по персоналу можно рекомендовать специальные модели: «Microprospect», «IMS-Monitor», «IMS-WASP», «IMS- CAMPLAN». Вот несколько советов зарубежных специалистов по их использованию:

1. Поймите, почему используется данная модель, какие от нее требуются результаты и какие предположения нужно включить в нее.

2. При формулировании предположений о системе рабочей силы начните с вопроса «Что случится, если вы будете продолжать текущую практику, а затем рассмотрите возможные изме­нения в рыночных условиях, использование новых технологий?»

3. Используйте, где это возможно, временные ряды данных, т.е. анализ трендов, для того чтобы обеспечить базу для экстраполяции.

4. Несмотря на то что дизагрегация, т.е. деление массы данных на части, может, вероятно, привести к большей точности, результат может оказаться ложным, если манипулировать очень маленькими числами.

5. Не используйте данные дольше, чем они того позволяют. Когда имеете дело с малыми или сомнительными числами, агрегируйте их, где это необходимо или разумно.

6. Сравните предположения об уровнях текучести кадров с таковыми других компаний, что­бы убедиться, что они приемлемы.

7. Проведите анализ чувствительности, т.е. изучение предположений с целью предсказания альтернативных результатов в зависимости от предположения.

8. В первую очередь отыщите существенные результаты на выходе модели, особенно измене­ния в составе рабочей силы и необычно большие или малые потоки.

Зачастую в организациях, где руководитель не уделяет достаточного внимания вопросам менеджмента, не учитывается множество различных аспектов кадровой работы. В частности, не планируется потребность в персонале на разные периоды времени. Поэтому очень важно понимать, что определение потребности в персонале организации является одним из важнейших направлений маркетинговой деятельности в области кадров, которое позволяет планировать состав работников, что значительно повышает эффективность работы организации в целом.

Виды потребностей в персонале

Приступая к планированию персонала в организации, в первую очередь необходимо понимать, что определение потребности в персонале – это четко выстроенная система комплексных действий, задачами которых является достижение определенных целей. Как правило, весь комплекс мер в первую очередь направлен на обеспеченность персоналом в достаточном количестве имеющихся вакантных мест на разные периоды времени. Во вторую очередь – на создание максимально эффективной системы подбора и обучения персонала.

Если в организации уделяется достаточное количество времени для планирования различных сфер развития, то в этом случае процесс планирования будет наиболее эффективным и результативным.

Планирование потребности в кадрах делится на два основных вида:

1. Перспективное (стратегическое). Этот вид планирования связан с развитием организации в будущем. В зависимости от выбранного курса определяется потребность в персонале определенной квалификации в долгосрочной перспективе.
2. Ситуативное. Это планирование подразумевает обеспеченность персоналом в каждый конкретный период времени. В первую очередь внимание уделяется текучести кадров на текущий момент: декретный отпуск, болезни, долгосрочный отпуск, сокращение и т.д.

В идеале планирование персонала необходимо осуществлять регулярно на разные периоды времени:

• краткосрочный период – до 1 года}
• среднесрочный период – от 1 до 5 лет}
• долгосрочный период – свыше 5 лет.

Также планирование персонала можно рассмотреть в разрезе качественной и количественной потребности в кадрах:

1. количественная потребность – это потребность в определенном количестве персонала различной квалификации}
2. качественная потребность – это потребность в персонале определенной специализации и уровне квалификации.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне}
• переобучение имеющегося персонала}
• сокращение.

Методы определения потребности в персонале

Для прогнозирования ситуации используют различные техники и методы определения потребности в кадрах. Среди наиболее популярных методов можно выделить следующие.

Метод фотографирования рабочего дня

Он очень трудоемок, но при этом очень эффективен. Его суть заключается в том, что для работника определяется круг его обязанностей, выполнение которых сопровождается регистрацией во времени. В результате применения этого метода можно наглядно определить, какие операции являются лишними в действиях сотрудника, выяснить необходимость наличия этого сотрудника на рабочем месте, или даже при низких объемах работы соединить две штатные единицы в одну.

Метод расчета согласно нормам обслуживания

Здесь используются нормы обслуживания, установленные для каждого конкретного сотрудника. Они закреплены в различных законодательных документах – СанПиН, СНиП и ГОСТ. Опираясь на них и владея информацией о нормах выработки на один день и планируемых объемах производства на конкретную перспективу, можно легко произвести расчет потребности в персонале на этот период времени.

Метод экспертных оценок

Самый популярный метод, используемый в различных организациях. Потребность в персонале определяется, исходя из мнения руководителей подразделений, и основывается на их профессионализме и видении развития этой отрасли в будущем.

Метод экстраполяции

Это метод моделирования ситуации в будущем, исходя из дня сегодняшнего. При использовании этого метода учитываются все возможные изменения в стране: рост цен, развитие данной отрасли, планируемая деятельность государства относительно этой отрасли и др. Этот метод отлично подойдет для стабильной компании, которая развивается в стабильном государстве. Поэтому использовать его в нашей стране следует только на короткие промежутки времени.

Компьютерная модель определения потребности в персонале

На основании данных, получаемых от руководителей подразделений, составляется компьютерный прогноз потребности в персонале на заданный промежуток времени. Метод относится к ноу-хау, поэтому особой популярности у российских бизнесменов пока не приобрел, поскольку требует больших финансовых затрат и дополнительного привлечения специалистов, владеющих соответствующими навыками. Этот метод отлично подойдет для крупных предприятий и производств.

Выше перечислены только основные методы определения потребности в персонале. На сегодняшний день их насчитывается около десятка. Однако применение каждого из них требует качественной подготовки и грамотного анализа полученных данных. Только в этом случае можно говорить о результативности применяемых методик.

Формулы расчета потребности в персонале

Произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед их использованием необходимо определить то, к чему стремится организация:

• к сокращению объемов производства и, соответственно, высвобождению персонала}
• к увеличению объемов производства и дополнительному приему сотрудников}
• объемы производства остаются неизменными, потребность в персонале связана с естественным его движением (увольнение, выход на пенсию, декретный отпуск).

Поэтому практически на каждом предприятии в плановых отделах производят обоснование роста производства. При этом учитывают экономию численности персонала для всех факторов увеличения производительности труда. Таким образом, плановую численность персонала можно определить по формуле:

Чспл=Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала} Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде} Iq – индекс изменения объема производства в плановом периоде} Э – общее изменение (уменьшение – «минус», увеличение – «плюс») исходной численности персонала.

Этот вид расчета целесообразно использовать на стабильных предприятиях с плавным изменением объемов работ.

Для вновь образуемых организаций и предприятий с резкими изменениями в производственной программе следует применять методику определения плановой численности персонала прямым способом.

Чтобы произвести расчет среднесписочного числа рабочих, можно использовать следующую формулу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Расчет показателей численности основной части вспомогательного персонала такой же, как и при расчете основного персонала, и определяется по следующей формуле:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных рабочих} nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих} S – число рабочих смен в сутках.

По приведенной методике удобно определять численность таких специальностей, как крановщик, кладовщик, стропальщик и другие. Планирование численности вспомогательного персонала (на тех участках, где закреплены нормы обслуживания) представляет собой деление общего количества объектов обслуживания, при учете сменности работ, на норму обслуживания. Результатом этого вычисления и будет плановое явочное число сотрудников.

Для определения численности служащих в организации, как правило, используются среднеотраслевые показатели. В случае их отсутствия нормативы могут быть разработаны на предприятии самостоятельно. В этом случае нормы могут быть разработаны как для различных видов работ, так и для конкретных должностей.

Что касается обслуживающего персонала, то здесь за основу берутся укрупненные нормы обслуживания (например, для уборщика норма определяется, исходя из квадратных метров).

Для руководящего состава за основу берутся нормы управляемости и много других показатели.

Планирование потребностей в персонале с учетом естественного движения персонала

Естественное движение персонала является неотъемлемой частью любой организации. Поэтому его учет позволяет более точно осуществлять планирование потребностей в персонале в будущем. Под естественным движением понимаются такие ситуации:

Для каждого подразделения в рамках одного предприятия нормы текучести персонала могут различаться. Среди руководящего персонала текучесть самая низкая и составляет около 5%. Среди специалистов производственной сферы текучесть персонала колеблется между 10 и 15%. В случаях активного расширения производства и массового найма персонала текучесть может быть выше 20%.

Способы закрытия потребностей в персонале на перспективу

После того, как определение различных видов потребности в персонале разработано, целесообразно наметить пути ее покрытия. Здесь выделяют два основных направления:

• Внешнее. Здесь в основном стоит обратить внимание на учебные заведения, учебные центры по подготовке и переподготовке специалистов, различные кадровые агентства, центры занятости и непосредственно открытый рынок труда.
• Внутреннее. Ресурсы организации относительно имеющегося кадрового резерва. При использовании этого метода стоит быть готовым к необходимости повышения квалификации сотрудников, возможного переобучения на какие-либо должности. Большим плюсом применения этого направления является повышение мотивации персонала к карьерному росту. У работника повышается преданность к организации и, как побочный эффект, снижается текучесть персонала в целом по организации.

В основном большинство организаций предпочитают активный поиск персонала. Как правило, это приносит свои плоды в виде быстрого закрытия вакансий.

Основные шаги, с которых необходимо начинать процесс планирования потребности в персонале:

• провести анализ численности персонала на текущий момент и оценить эффективность его работы}
• провести анализ перспектив развития предприятия относительно имеющейся потребности в персонале, обращая внимания на необходимость обучения персонала в будущем}
• провести анализ рынка труда в регионе}
• подробно расписать технологию оценки и подбора персонала}
• составить план закрытия вакансий}
• запланировать бюджет.

Таким образом, определение стратегических потребностей в персонале позволяет организации уверенно смотреть в будущее и застраховать себя от кадровых рисков.